Wandelfähigkeit ist trainierbar: Fraunhofer-Studie über anpassungsfähige Organisationen

Anpassungsfähigkeit gefragt, kaum unterstützt

Es gibt eine Zahl, die die Lage gut zusammenfasst: In der Studie 2026 Global Human Capital Trends der Beratung Deloitte halten 85 Prozent der befragten Führungskräfte Anpassungsfähigkeit für geschäftskritisch — aber nur 7 Prozent geben an, ihre Mitarbeitenden dabei ausreichend zu unterstützen. Fast alle sehen das Problem, kaum jemand tut strukturell etwas dagegen. Ein gutes Drittel der Verantwortlichen benennt die eigene Unternehmenskultur sogar als aktives Hindernis für Veränderung.

Diese Lücke ist der Kern des Problems. Wandel wird als Anforderung an einzelne Menschen verstanden — „Wir brauchen veränderungsbereite Leute" —, aber nicht als etwas, das eine Organisation aktiv herstellt. Und solange Veränderungsbereitschaft als Charaktereigenschaft gilt, bleibt als einziger Hebel die Hoffnung, die richtigen Persönlichkeiten einzustellen.

Veränderungsfähigkeit ist keine Typfrage

Genau hier setzt die neue Studie an. Das Fraunhofer-Zentrum HNFIZ (Heilbronn) hat unter dem Titel „Der Mensch in der Transformation" (veröffentlicht am 13. Juli 2026) die wissenschaftliche Literatur von 1990 bis 2025 systematisch ausgewertet. Aus rund 528 einzelnen Einflussfaktoren destillierte das Team 31 Schlüsselfaktoren, gebündelt in sechs Feldern: Persönlichkeit, Motivation, Haltung, Handlungsrepertoire, Kognition/Emotion und Kontext.

Der zentrale Befund, in einem Satz: Transformationsfähigkeit ist kein feststehendes Persönlichkeitsmerkmal. Sie entsteht dynamisch — aus den Ressourcen, die ein Mensch mitbringt, aus der Art, wie er einen konkreten Veränderungsanstoß verarbeitet, und aus den Bedingungen, die die Organisation setzt.

Das Entscheidende daran: Viele der stärksten Faktoren sind erlernbar. Die Studie nennt unter anderem das sogenannte psychologische Kapital (Zuversicht, Selbstwirksamkeit, Widerstandskraft, Optimismus), den Umgang mit eigenen Gefühlen, die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit auszuhalten, und eine lernorientierte Grundhaltung. Nichts davon ist ein fixes Talent. Alles davon lässt sich durch Training, Begleitung und — vor allem — durch das richtige Umfeld stärken. Und die organisationalen Bedingungen selbst wirken als Verstärker oder Bremse: Vertrauen, Führungsqualität, Beteiligung und eine gute Kommunikation können dieselbe Fähigkeit fördern oder ersticken.

Vom Einstellungskriterium zur Führungsaufgabe

Für Unternehmen bedeutet das eine praktische Verschiebung. Wer Veränderungsbereitschaft für angeboren hält, sucht sie im Bewerbungsgespräch. Wer weiß, dass sie sich aufbauen lässt, gestaltet stattdessen die Bedingungen, unter denen die vorhandenen Leute überhaupt veränderungsfähig werden können — und wird damit unabhängiger vom Zufall des nächsten Recruitings.

Das ist keine weiche HR-Frage, sondern eine Kernfrage der digitalen Handlungsfähigkeit. Digitale Fitness meint genau das: die Fähigkeit einer Organisation, in einem Umfeld voller Überraschungen handlungsfähig zu bleiben, statt bei jedem neuen technologischen oder regulatorischen Schub ins Stocken zu geraten. Ob eine Organisation den nächsten digitalen Umbruch trägt, hängt selten an der Technik allein — meist daran, ob die Menschen den Wandel mitgehen können. Die Studie trifft damit unmittelbar den Bereich Reife & Bereitschaft (im Digital-Fitness-Framework von ConnectiveX die Dimension, die fragt: können unsere Menschen den Wandel tragen?) — und macht ihn von einer Glaubensfrage zu etwas Messbarem und Gestaltbarem.

Der Umkehrschluss ist das eigentliche Warnsignal: Solange Wandelfähigkeit als reine Typfrage behandelt wird, verschenken Organisationen den größten Hebel, den sie haben — die schon vorhandenen Menschen. Sie warten auf die richtigen Persönlichkeiten, während die eigene Belegschaft mit den passenden Bedingungen längst veränderungsfähiger werden könnte.

Jetzt Wandelkraft aufbauen

Die Fraunhofer-Autoren nennen drei praktische Ansatzpunkte — und sie lassen sich unmittelbar in konkrete Schritte übersetzen:

• Veränderungsfähigkeit sichtbar und messbar machen. Bevor man etwas aufbaut, braucht man einen ehrlichen Ausgangspunkt: Wie tragfähig ist die Wandelbereitschaft in den Teams heute wirklich — und wo klemmt es?
• Zukunftskompetenzen systematisch stärken — über Training, Coaching und Lerngelegenheiten, die im Alltag ankommen und nicht nach dem Workshop verpuffen.
• Ein Umfeld schaffen, das Wandel erlaubt — psychologische Sicherheit und eine Kultur, die Fehler als Lernanlass behandelt statt als Makel.

Genau dafür gibt es bei ConnectiveX konkrete Aktivierungsbausteine — kleine, klar umrissene Schritte, die man einzeln starten kann. Für den ersten Punkt eignet sich der Wandelkraft-Puls (RDY-04): eine schlanke, wiederkehrende Messung, die sichtbar macht, wie veränderungsbereit die Teams gerade sind, bevor der nächste Umbruch kommt. Für den zweiten Punkt die Learning Journey mit Transfer (RDY-02): ein Lernweg, der nicht beim Seminar endet, sondern den Transfer in die tägliche Arbeit mitplant und absichert. Man muss nicht beides gleichzeitig anstoßen — mit der Messung anzufangen und die Lernbegleitung dann gezielt dort aufzusetzen, wo der Puls die größte Lücke zeigt, ist ein tragfähiger Einstieg. Wer zunächst nur wissen will, wo die eigene Organisation steht, findet im Quickcheck einen schnellen Einstieg.

Der Kern bleibt einfach: Die Fähigkeit, mit Wandel umzugehen, wartet nicht auf die nächste Einstellungsrunde. Sie liegt in den Menschen, die schon da sind — und lässt sich aufbauen, sobald man sie als das behandelt, was sie ist: eine Organisationsaufgabe.

Quellen

• Fraunhofer HNFIZ (Heilbronn): Der Mensch in der Transformation — Faktoren individueller Transformationsfähigkeit für Organisationsgestaltung, Personalentwicklung und Personalauswahl, veröffentlicht 13.07.2026. Download: hnfiz.fraunhofer.de. (Aufbereitung: changement-magazin.de, „Neue Fraunhofer-Studie: Transformationsfähigkeit kann trainiert werden".)
• Deloitte: 2026 Global Human Capital Trends — From tensions to tipping points, 2026.